景氣循環後期的最後加油站 – 是時候採取大膽作為

景氣循環後期的最後加油站 – 是時候採取大膽作為

2018年全球名目GDP成長5.9%，貸款增速卻只有4.4%，是過去五年來的新低。殖利率曲線趨緩，銀行的評價持續波動，投資人對銀行的投資信心再度減弱。新興市場銀行業的ROTE在過去五年從20%掉到14.1%，主要受到數位競爭者的破壞；成熟市場銀行業透過提高生產力以及風險控制，ROTE在過去五年從6.8%提升至8.9%。但是，整體行業仍有高達六成的銀行ROTE低於COE。

40%銀行表現較好，不外乎以下幾個因素：地理位置、規模、差異化、營運模式。其中地理位置決定了70%的基本評價，比如說，美國比歐洲獲利就高出了10%。其次的重要因素是規模，當然仍有特殊腳色的小型銀行獲利出眾，但是這些算是特例。最後，營運模式，比如說證券業的經紀業務，在這個景氣循環裡獲利大幅衰退，就算是在有利的地理位置，仍然無法賺贏COE。

地理位置是不能控制的，規模成長需要時間。但仍有許多能立即採取的措施，以改變命運。所有銀行都應該考慮三件事：風險管理、生產力提升，以及獲利成長。這些都需要透過建立人才以及數據分析的基礎建設來完成。

風險成本目前雖然很低，仍然需要重新檢視，尤其是數位時代可能的新風險。另外，可以透過AA(Advanced Analytic進階分析)以及AI人工智慧，等新的風險評估工具，提升風險管理。生產力方面，降低邊際成本變得不易，反之應該將無法產生競爭優勢的流程工業化，比如說監管與法遵業務，就可以提升ROTE 60-100bps。最難捉摸的提升獲利，是時候選客戶、產品，重新分配高端客戶體驗人才，攻擊成長較高的有價值領域，搶佔對手退出的市場。

下一步要怎麼做呢，要透過將銀行業依照市場與本身的強度，區分為四個類別各自探討。

市場領導者：百分之一百的經濟加值來自前百分之二十的銀行，這些銀行通常服務著跨國、跨地區、跨客群的，並且在較好的市場營運。很明確地，他們需要將資源放在創新與持續擴大規模。

彈性經營者：大約有25%的領導銀行在較為艱難的市場營運，他們應該要透過生態圈擴充客群與產品，並且透過創新而差異化服務。

跟隨者：20%的銀行雖然身處較好的市場中，但未達到足夠規模，並且弱於同業。他們在景氣循環的風險高，需要建立規模、差異化營運模式，以及大幅的減低成本。

面臨挑戰者：大約有35%的銀行規模不足且位於較差的市場中。如果重塑營運模式不易，為了生存，它們需要與相似的銀行合併，或者是賣給較大的銀行。

現在可能是面臨景氣循環的最後加油站，銀行應該大幅調整營運模式以及透過外部力量建立規模。

CH1景氣循環的末期 – 歡迎光臨不確定性

成長速度的減緩、獲利的下滑、通膨提升、殖利率曲線趨緩，銀行業完全感受到了景氣循環末期的來臨。這種情景的浮現，增加了許多不確定性。成長的力度在最近有復甦，但是過去十年的成長仍然不及金融海嘯前。通常放款的成長落後於名目GDP的成長，就是一種循環末期的訊號。另一個循環末期的訊號則是利差加速縮小，成熟市場如美加就算升息，過去五年(2013-2018)仍從234bps掉到225bps，新興市場則從378bps掉到337bps。

在成本縮減與風險控管上，過去五年中新興市場的成本縮減幅度大於成熟市場，目前C/A比已經低於成熟市場。在風險上，成熟市場的風險成本已經極低，看起來未來應不會再下降，新興市場則是在70bps上下飄動，2018年主要受到中國市場影響增加了10bps。

全球市場的ROTE在10%徘徊了十年。過去受到減稅及升息的正向影響，抵銷了新興市場風險成本上升的部分。利差縮小、資產品質變差、資本需求提高，使得新興市場銀行的ROTE過去五年從20%掉到14.1%。成熟市場銀行的ROTE逐步自6.8%提升至8.9%，主要係透過降低營運成本及風險成本，但是非常分歧，2018年北美銀行ROTE為16%，而西歐銀行儘管ROTE反彈了54bps，也只達到6.5%。資本市場直接反映了這一切。自2018年以來，銀行評價下跌了15-20%，未來三年成長預估為6.5%，遠低於過去四年的13%成長率。

不只是景氣循環末期，還伴隨著持續性的崩毀。網銀使用率提升了13%，願意使用數位平台的意願與實際使用的比例平均差異大於三成，表示很多使用者正考慮移轉使用數位平台，客戶流失率逐步提高。不只是客戶期待改變，新進者更能滿足使用者需求，使得價格減低，透明度增加。比如說平安集團，跨足醫療、汽車、娛樂、旅遊。比如說亞馬遜，提供企業傳統銀行的服務，貸款、信用卡、帳戶，並連結它們的生態圈。監理機關放寬門檻，想要提升透明度與增加競爭性，包括開放銀行。在過去五年內，亞洲銀行受到的利潤侵蝕是眾所皆知的，金融科技業者使得亞洲銀行的ROTE下降了6%。

在我們的研究之中，失敗往往歸咎於沒有能力承認潮流。在為時已晚之前，只要有正確的眼光，大膽反應的意願，都能避免失敗。數位攻擊者目前仍在初期，不像在住宿、旅遊、出版等產業的狀況，銀行業仍在被攻擊的初期，需要即時作為。他們瞄準獲利最高的部分(45%)攻擊，也就是支付與貨幣，比如說蘋果信用卡、臉書加密貨幣、亞馬遜SME借款，如果隨著AA/AI科技進步，其他部門(房貸、交易銀行)的數位化(受到攻擊)也會上升。

編製預算資助創新與改變的困難

最大的挑戰就是要投資大幅迥異的營運模式，為了競爭數位創新者。銀行與金融科技公司大約都投資營利的7%在IT，但是金融科技公司會將其中的七成放在新創，銀行卻往往只有三成五在做新創。大家都想搶客戶的錢包與金流，但是只要體質比較差的銀行，就幾乎不可能。

景氣循環與以往不同，多數的銀行在過去十年掙扎著成長，並沒有回到金融海嘯前的獲利水平。

銀行要先理解到影響他們獲利的兩件基礎因素，地理位置與規模。

地理位置非常重要，2018年北美銀行ROTE來到16%而歐洲銀行只有一半不到。在每個地區的貨幣、財政、貿易政策都有所不同下，地理位置的重要性已經不斷增加。

對於多數銀行，規模的重要性也不停提升。規模領先的銀行，在過去五年ROTE仍能成長，相較於整體產業則是衰退了150bps。在亞洲與拉丁美洲銀行規模影響更是明顯，規模領先的銀行，ROTE大約也有400-430bps的溢酬。也有一些例外。特別的小銀行，比如說社區型/特別產品/特別服務/私人銀行等，ROTE能夠回到海嘯前的水準，即便整體產業獲利掉了240bps；大型銀行但是專注於證券經紀業務的，因為市場已經完全不同，非常掙扎，所以只有規模也是不行的。伴隨著大型規模的銀行，配合科技會更好，因為成本效益會更明顯。

所謂的規模是一種相對性。數據分析的結果，若以全球來看，全球性規模與ROTE的關係並不顯著，除非是分拆為零售/商銀的部分，才有大型規模銀行的ROTE溢酬。然而，地域/族群內的相對市佔更重要。比如說第一夏威夷銀行只佔了美國銀行的0.1%市佔，但身為夏威夷最大銀行，能夠在2017/2018繳出ROTE 14.6%的好成績，同樣期間美國銀行的平均表現是13.7%。同樣的例子，甘肅銀行只佔了中國銀行的0.1%市佔，但身為甘肅第二大銀行，能夠在2017/2018繳出ROTE 16.8%的好成績，同樣期間美國銀行的平均表現是13.7%。

規模大也有助於減少成本的效益。比如說，市佔成長三倍，通常能降低25bps的C/A ratio。但是規模與減成本的效益，在不同市場有不同的效果。在數位銀行領先的市場，規模大的銀行，其C/A ratio跟後段班相比差異就會很大。在市場破碎化的區域，差異就沒有那麼顯著。在新興市場來說，差異就更加縮小，主要是因為新興市場尤其中國、印度幅員遼闊，會保留一些實體通路服務偏鄉客戶。

生態圈是銀行很好的突破口，用比較積極角度去看，多數的銀行失去了在這個週期調結構的機會，但是仍有時間去做調整。

CH2是時候大膽行動：在景氣循環末期改善表現

簡言之銀行多數的獲利不是透過規模就是差異化而來，在這個章節要介紹在景氣循環末期的最後兩三年能做的事情。

有三件可透過銀行內部做的事情：1.利用強大的科技分析工具風險控制，以因應衰退2.模組化以改變成本結構，提高生產力3.透過提升客戶體驗，擴大客戶數而促進獲利成長。做好這三件事情，不僅能度過衰退還能建設未來。銀行當然也可以考慮併購或者是合作，在逆風階段小心謹慎的選擇併購，會能帶來在下一個循環的優勢。

風險控管要關注於建立彈性，尤其是新時代的風險。銀行獲利普遍不如海嘯前，雖然資本已經強化，但是網路交易比以前更快速，社群消息影響比以往更大。而且現在各國央行買了太多資產，真正的流動性還需要衰退期才能檢驗。

透過建立快速反應的神經中樞，在業務、風控、作業等方面，加速決策立場中立，透過AI提前預警風險，可強化貸款回收能力。ML機器學習的風險控管準確度高達86%，比現行的風控準確度高出35%。(壓力測試就老生常談了，只是搭配科技工具)最後，銀行在金融海嘯後也體悟到ESG影響、永續經營的重要性，所以也要檢視其融資對象的ESG風險。

提高生產力的方式在於，將無差異化的活動外包。傳統式的減成本效益已經逐漸變差，海嘯以來不斷的減成本，也沒有讓銀行具有足夠的生產力與金融科技業者競爭。估計銀行有一半的費用(IT/後勤)都沒有花在與競爭對手的差異化之上，建議可以將非差異化的部份外包，將交易處理的部分透過多租戶外包，估計可降低20%成本，若監理與法遵相關外包，可降低7-12%成本，如此可降低CI 200-400bps。將這些成本外包，估計有機會提升ROTE超過100bps。

汽車工業在1990年的改變可作為2019銀行業的參考。汽車工業當初面臨成長趨緩、成本高居不下、獲利受到競爭壓縮，德國汽車工業做了決定性的改變：模組化。透過模組化將無競爭價值的部份外包，減少兩成非全職員工的成本，減少15%全職員工成本，交付時間亦減少了三成。

獲利成長，要透過強化客戶體驗與深化往來關係。景氣循環末期的不穩定，客戶其實也會買更多，所以提升客戶體驗變成主要課題。客戶體驗的重點不在於成為頂尖，而是讓不滿改善為一般，避免流失客源，因為不滿的客戶會流失，超滿意的客戶卻不見得會多買多帶來利潤。比如說，客戶滿意度在四分以下的，平均有四成會想把房貸轉貸，相較於滿意度五分以上的只有6%想轉貸。

客戶心聲的蒐集很重要，接著是分析關鍵因素，哪些是有影響且效益大的，再者是設計力與執行力。比如說，客戶也想要學習使用數位平台，最好的方式就是透過投資分行及客服，來有效滿足這樣的需求。

最後就是數據分析與人才。統計指出，有數據分析的公司比沒有的公司成長快三倍，尤其銀行的大數據是非常有價值的。建立數據分析，快速尋找價值。然而要打贏數據戰的重點是人才，首先要尋找人才，除了外部來源，統計指出，既有人才有三分之一可透過訓練轉型；其次管理人才，要有效率而且扁平化，才能留才。

自身成長以外：合併、併購以及策略聯盟。環境適合併購，1.資本分散評價差異大，大者可以有機會便宜買到對手2.資本良好者，主管機關也會支持併購體質差的3.資訊的資本支出龐大，透過併購再做這樣的投資效益更好。

相同的客群在相同地理位置的合併，重複的功能裁撤，可以很快減少成本至20%。或者是互補式的合併，比如說數位銀行與具有許多實體分行的組合，可快速補足缺點。也要考慮策略聯盟建立生態圈，目前高達79%的銀行與金融科技公司合作。

銀行試圖在海嘯後，監理資本需求高與流動性限制下提升獲利，但是多數無法達到投資人的需求，因此採取大膽行動越顯緊急。透過風險管理、業務外包、改善客戶體驗與數位人才進步，達到內部成長；還有沉寂一時的外部併購也該回到銀行的決策台上。

科技能否使跨境併購再起？金融海嘯後，受到監管強化與隔離機制，跨境併購的胃口大幅減弱，然而或許透過科技能使跨境併購機會再起。建立大型中繼平台處理跨境共同活動，再流出給各國分支機構處理財務、會計、法遵、監管等在地化需求。估計這樣的大平台可以減少5-10%的C/I ratio。

這樣的模式可以加速進入新市場，無論是自行設點或是併購。IT的維護與更新也會變成多數集中管理。當然，市場越相近越能有效利用這樣的大平台，比如說都在歐洲，如果是全球化的美國、中國、印度就不易。其次，這個大平台主要是解決資訊問題，要有好的獲利還是要靠銀行的本質與市場規模。

銀行也可以轉變為不同的腳色。發展數位借貸的公司，建立數位借貸流程、單一市場風險成本評估，達到一定規模後，出售給銀行其標籤模組，如此一來就不再需要承擔風險成本。領先營運模式的銀行也可操作同樣模式，將整體授信建立模型，把解決方案提供給其他市場的落後銀行。

CH3量身訂做的行動方案

在現實世界中，每個銀行都不一樣，所以我們按照下兩點將銀行分為四類：1.銀行相對同業強度2.銀行所在市場的穩定度。

1.    市場領導者：在優異市場表現優異的銀行。在這個景氣循環裡成長表現優異，唯一要面對的是如何將領先地位維持至下一個景氣循環。

2.    彈性經營者：在挑戰市場中仍表現優異的銀行。主要策略是在低成長、低利率以及大幅競爭環境中維持獲利。部分業者如同證券經紀商，改變傳統經營模式是勢在必得。

3.    跟隨者：營運獲利不錯，主要受惠營運的市場本身表現優異，但是相較同業體質不好。他們需要改善營運績效，比如擴大規模、差異化、大幅減少成本，以面對衰退時的衝擊。

4.    面臨挑戰者：在挑戰市場營運獲利不佳，市場評價遠低於淨值。如果自身營運模式改變不易，它們需要透過外部成長提升規模。

各類銀行需要採取三大行動：生態圈、創新與零基期預算費用。在前兩類銀行，毫無疑問的需要獲取更大規模，並透過生態圈及創新增長獲利，並配合外包非核心作業，提升生產力；後兩者銀行，則須要透過零基期預算費用增加生產力，並且在最佳風險選擇下，透過外部選項擴大其利基市場規模。

優勢市場主要係亞洲與北美，挑戰市場主要是歐洲與已發展的亞洲國家。

銀行的分類主要基於以下方式：

個別公司：獲利溢水，過去三年平均ROE高於市場者；公司體質，透過資負表與俵外風險評估。

所在市場：獲利溢水，過去三年平均ROE高於COE者；破壞潛力，1.客戶行為的改變2.法規的放鬆以及私募投資3.市場集中度或是破碎化市場。

生態圈是獲利成長的機會

對金融業來說，增長規模、尋找新的獲利機會，以及金融科技業的威脅，是過去一年的重點。這也使得建立生態圈變得更有吸引力，支付服務能夠掌握客戶關係，變成兵家必爭之地，多數競爭者都鎖定支付業務來踏入第一步。銀行既有客戶與平台，透過生態圈可立即串接，迅速提升獲利又不需要鉅額投資。

透過平台獲利：將高低頻的產品與服務綁定、透過合作夥伴通路跨售、運用數據精準行銷。

透過平台獲客與建立價值：借接並提供特定需求產品，尋找服務不足客群，參與生態圈可獲得更多數據獲得更多客戶，降低風險與成本並深化客戶關係。

創新能強化優勢建立競爭堡壘

銀行在發展創新時，一定要掌握下列三個問題：1.公司需要從創新取得的 ROI與獲利貢獻是甚麼？需要多快達成？2.透過哪些層面的創新可以達到前述的需求？3.當遇到景氣循環之時，要如何控制調整新創風險？

對創新業務設定獲利目標很重要，接著就是針對其持續管理調整，當作投資組合一樣，有效益的給予更多資源，掙扎的項目立刻結束。結合目標設定與組合管理，透明快速的營運模式，才能在景氣循環時控制風險。

零基期預算費用(ZBB)從底層重新思考營運模式

ZBB是一種持續進步的營運模式與文化，而且已經被證實可行，無論是其他政府機關或產業，甚至在歐洲的領先銀行，採取了ZBB使得CI ratio下降了280bps。

ZBB要重新思考對成本的觀念。它並不僅是一個編製預算的方式，最主要是改變檢視預算的角度，思考每一塊錢的使用的效益與必要性，而不是將預算費用單純跟去年比較。雖然ZBB是一套強大的成本檢視方式，但在組織上套用該觀念是很具挑戰性的，包括細節深度與適用的單位。

景氣循環末期量身訂做的策略

市場領導者：獲利很好並且沒有做太多生產力提升，過去三年ROTE達到17%但是C/A ratio也大約220bps。不意外地多數分布在北美，然而也有不少部分(46%)分布在新興亞洲(中國與中東)。這些銀行必須瞭解到它們的差異化價值，以及運用自身優勢投資於創新。歷史顯示，43%的市場領導者，在下一次的景氣循環會落到後頭，現在的投資，會決定它們未來的地位。維持獲利成長是一個課題，尤其景氣循環末期放款趨緩，透過生態圈合作短期應該能提升獲利，又不需要鉅額投資。尋求併購也是一個建議方案，畢竟經濟下行之時，往往會創造最好的機會。上述都需要基本上強大的資本與管理，才能在機會來臨時掌握。

彈性經營者：優秀的經營者落在挑戰性的市場，ROTE能達到10.7%，信用成本僅24bps，成本相較領先者少了50bps來到170bps，但是仍有提升的空間。主要是落在西歐以及成熟亞洲(日本)的銀行。首先，比照領先者的作為，需要提升客戶體驗，擴大生態圈以及創新；其次，它們還亟需要活化基礎建設(比如說證券經紀商)，透過既有資產也可提供服務給其他金融業(白牌代工？)；它們更需要專注於透過ZBB提升生產力；資本上相較緊迫，因此它們應尋找策略合作提升規模，大過於併購。

跟隨者：位於優勢市場但是獲利僅尚稱滿意在ROTE 9.6%，C/A比領導者低20bps，但相較位在挑戰性市場的類似銀行則高出70bps，多數分布在北美與中國的銀行。它們非常緊迫需要做很多挑戰，首先需要規模的成長，無論是內部或外部，並且要拋棄非策略資產，內部要提升客戶體驗，增強創新，強化在利基市場的服務。外部要建立生態圈，提供新產品與非金融商品給核心客戶，擴大利基。套用ZBB會是幫助它們提高生產力的優秀工具。

面臨挑戰者：全球約有35%的銀行過去三年ROTE僅有1.6%，C/A ratio最低僅130bps但是獲利也最低僅有180bps，當領導者有420bps。許多銀行都被困在中型規模，市佔接近但是不到兩位數，也沒有特殊利基市場。它們非常需要快速建立規模，併購相似的銀行，可立即減少20-30%的成本，或是尋找互補的銀行(實體&數位)。雖然成本已經很低，仍應需要透過外包非策略業務，以及ZBB模式。

結論

邁入景氣循環末期，面臨金融科技者競爭，銀行無論是要維持地位或是扭轉劣勢，都應該要在此時採取大膽重要的行為。在經濟下行之前，該持續透過內外部成長擴大規模。提升客戶體驗，強化數據分析，尋求獲利提升。唯有眼光遠勝於主關機關和央行者，才能在下個景氣循環中繁榮。