利用開放式創新尋找最好的想法

利用開放式創新尋找最好的想法

Using Open innovation to identify the best ideas

開放式創新有三個方式：1.蒐集想法2.形成決策3.同時進行。蒐集想法通常有兩個重點，1.蒐集的越多，最好的那個想法通常品質就越好。2.蒐集的變異越廣，最好的想法的價值通常就越高。形成決策的部分，很多經理人認為只有內部員工才能做出好的決策，其實不然。比方說，在風浪板與風箏衝浪的產業，很多時候愛好者使用產品的方式跟原本的設計完全不一樣，所以，有技術的活躍使用者，能很有效的評估新想法。

蒐集外部想法

通常會透過創意比賽，提供獎項跟獎品，一般而言有很好的成效。有些經理人覺得這種比賽不好，主要是秉持兩種想法：1.比賽妨礙共同創新。2.這種比賽只能做到狹隘的技術性問題創新。實則不然。首先，很多比賽是允許組隊報名的，甚至還能在比賽過程中重組甚至合併隊伍，所以反倒是有很好的共同創新平台。其次，比賽能帶來的東西很廣。GE公司曾經辦了可再生能源的領先營運模式比賽，號稱投資資金高達2億美金，經過六個月的比賽，從85個國家吸引了超過六萬名參賽者，形成超過五千個想法與營運計畫。截至目前為止，GE跟合夥人投資了1.34億美金在這些想法。

然而蒐集外部想法也是會遇到問題，最有名的就是”Arrow’s information paradox”阿榮訊息悖論：「想法的價值沒辦法被評估，除非揭露其內容，但內容被揭露後，潛在買家已經得到想法，就可以拒絕付錢。」害怕創意被不正當的盜用，會讓有創意的創作者不願意參加比賽，導致贊助比賽的廠商得到比較差的參賽者。

有兩種方式克服這個悖論。首先，是建立公司公平公正的名聲，比如說莊臣S.C Johnson & Son，舉辦過多次競賽，對於參賽想法都賦予相對公平的價碼，所以都能吸引不少優質的外部想法。其次，對於沒有這種好名聲的公司，建立名聲曠時費日，還不見得成功，所以，租用一個有好名聲的第三方平台就變得可行，InnoCentive’s的商業模式就是建立在此，讓比賽變得有效而且正直。

蒐集外部想法的另外一個問題，是發想創意的成本。公司在內部發想創意的時候，成本理所當然由公司承擔，當向外尋求想法時，公司只會在想法完成之時付款，創作者要自行負擔成本還有創意是否被買單的風險。公司可以透過提供設計工具、實作平台、資訊來源，減輕創作者的成本。或者是，公司也可以透過拆解複雜目的變成小型案子，而且每個案子都有獎勵，達到降低成本的效果。NASA曾經在InnoCentive’s平台尋求製造一台太空洗衣機的比賽，後來被證明這個專案背後實在太過複雜，無法輕易達成。

開放式決策

通常經理人對於開放式決策很不熟悉。最常見的開放式決策就是美國偶像，觀眾決定誰能晉級奪冠。以服裝公司為例，一般過程就是設計師跟時尚專家決定生產線，有時候跟名人或其他名牌搭配合作，然後大做廣告宣傳。但Zara完全不這麼做，而是少產量配合大規模不同設計，看消費者的購買量，決定哪些設計要追加生產。這個模式讓Zara可以確認甚麼是受換迎的物件，也能快速停產不受歡迎的物件而降低損失。ModCloth透過使用者在線上投票與意見回饋；Shopbop讓使用者用「愛心」他們的產品，然後透過這樣的資訊創造新產品。不只是時尚產業透過投票做決策，Lego透過投票決定他們下一個地標產品；Wal-Mart讓客人投票決定那些新產品該列入線上銷售或是線下上架。

雖然開放式決策看似好處多多，也是有很大風險。因為客戶的選擇不見得符合公司政策，品牌風格文化，或是獲利目標。其中一個解決方案，就是公司仍保有明確的最終決策空間。Threadless作為服裝設計公司，讓外部決策者參與投票，使每周超過800件的設計產品能夠去蕪存菁至100件，然後經理人與員工從中選出7-9件做為商品。最終決策空間讓公司能夠將不恰當、冒犯他人的、多餘的設計排除。平衡表達自由、期望誠實回饋，且伴隨著禮貌與尊重，也要能鼓勵外部參與。

同時蒐集想法與形成決策

部分組織需要快速改變的，就會需要能夠同時蒐集想法與形成決策。Threadless就有線上社群去發想與決策T恤設計；Quirky是一間社群發展公司，透過社群發展各種產品，從電源線到折疊式衣架，最受歡迎的產品就會被製造並且在線上下銷售；Muji允許消費者自製化商品並重新組合既有產品包，如果公司收到足夠訂單，就會製造該產品出貨，並且將產品也推至實體商品貨架。

不是只有平價商品的產業需要這種外部創新，汽車產業也是。會結合消費者、設計師跟車友在社群的意見。Local Motor蒐集眾多意見並評估所有提交的想法，最終的決策，在地區型的小型生產工廠每年製造2000台車。BMW也在眾多社群相關挑戰中重新設計車輛內裝；Fiat透過與超過一萬七千名消費者，匯集超過一萬一千則意見，設計城市小車Mio。

在軟體產業也是，開源式的計畫可以同時蒐集外部人的設計並選擇，這樣的方式產生很多網路業的基礎，比如說操作系統、資料庫、網頁科技、數據分析等。網路巨頭也透過這種方式形成雙向平台：App市場(Apple、SAP、Microsoft)，數以萬計的創作者可以提供特別的軟體給核心平台使用，直接面向消費者。

但是在這一切的外部創新應用之下，要回到管理者的原點，如何讓公司賺錢？傳統來說，公司透過所有權、智慧財產權作為競爭者的障礙，創新的適當價值來自於保密。如果一切都從外部而來，要怎麼賺錢？那就要重新思考。

比如說TopCoder，就不是一個傳統的軟體發展公司。反倒是提供平台讓創作者可以替其他公司發展軟體，公司則是針對使用平台而收費。相較之下，其他公司是提供免費的平台服務，但使用它發展軟體創造外溢價值。高科技產業也有類似做法，比如說為了生產下一代的積體電路，IBM等競爭者公司組隊，彼此間互相釋放生產端的智慧財產權，共享製造產品的優異流程，所以在生產端無法有競爭，但是能透過較優設計的產品競爭。

在決定外部創新的時候，要注意以下特點：

1.外部人是否真的會有更好的想法？2.如何可以吸引外部人來做貢獻？3.外部人觀點的價值在哪？4.如何驅動外部人參與決策的同時，公司也保有最終決定權？5.開放創新與決策的營運模式下，公司的價值在哪？要如何賺錢？6.來自外部的創新，公司要能先形成獲利模式。

除了只靠內部創新，外部的刺激是發展新商品、服務的好方式，但外部創新不是萬靈丹，它可以解決問題，也會創造問題，這不見得適合每一個公司，但是多數組織都能受惠於此。關鍵還是在於，小心思考，開放甚麼、如何開放還有怎樣面對開放所帶來的新問題。